Le cycle de vie des Connaissances (KM) : Du cerveau à l’organisation
Comprendre le cycle de vie des connaissances pour transformer l’expertise en performance.
1- Introduction au Knowledge Management : Pourquoi maîtriser le cycle du savoir ?
En réalité, une entreprise possède énormément de connaissances, de données et de compétences. Cependant tout ce savoir est souvent éparpillé un peu partout, à la fois stocké de façon matérielle ou informatique par l’organisation et à la fois dans la tête des experts, accumulé avec l’expérience.
C’est ainsi que le Knowledge Management (KM) entre en jeu, un processus systématique qui consiste à acquérir, organiser, partager et exploiter les connaissances d’une organisation afin de créer de la valeur.
L’objectif principal est de faciliter l’accès à ces informations et connaissances pour le plus grand nombre et également de simplifier l’exploitation de ce savoir.
Lorsqu’on parle de Knowledge Management, on mentionne souvent l’expression “l’art de ne pas réinventer la roue”, pour désigner une situation où l’on n’aurait pas à trouver une réponse à un problème qui est déjà survenu dans l’organisation et pour lequel une solution existe déjà. L’obstacle n’est donc pas l’absence d’une solution, mais plutôt l’ignorance de son existence.
Selon une étude de McKinsey, les employés passent en moyenne 1,8 heure par jour (soit 9,3 heures par semaine) à rechercher et à rassembler des informations. C’est presque une journée de travail complète perdue chaque semaine par collaborateur.
Pour transformer ce temps perdu en valeur ajoutée, le modèle d’Evans, Dalkir et Bidian (2014) propose une structure rigoureuse. Plutôt que de laisser l’information stagner, ce cycle en sept étapes crée un flux continu qui garantit que le bon savoir arrive au bon moment à la bonne personne.
2 - Étape 1 : L'éclosion du savoir (Identifier et Créer)
2.1 – La différence entre Savoir Tacite et Savoir Explicite
La première étape du cycle KM selon le modèle d’Evans, Dalkir et Bidian étant l’identification et la création des connaissances, il est important de pouvoir les distinguer et définir.
Nous pouvons identifier tout d’abord les connaissances explicites qui peuvent être formalisées dans différents types de supports afin de faciliter leur partage. Certains chercheurs les distinguent davantage en connaissances “codifiées”, qui sont retranscrites en texte sans perte de sens ni contexte, et connaissances “encapsulées” pour celles qui sont codifiées sous différentes formes telles que maquette, dessin technique, modèle de calcul, outil, licence, produits… (Choo, 1998).
Nous avons ensuite les connaissances tacites qui ne sont pas codifiées et qui sont souvent difficiles à articuler. En effet, celles-ci sont généralement acquises avec l’expérience ou par tâtonnement. Elles résident dans la tête des experts et représentent leur raisonnement et leur intuition, source de valeur considérable. C’est en exploitant ces connaissances que les entreprises peuvent apprendre et innover.
2.2 – Capter l’expertise avant qu’elle ne s’échappe
Il est évident qu’une organisation ne peut pas (et ne doit pas) tout capturer. Le but du KM est de prioriser le “savoir critique” source d’avantage concurrentiel ainsi que les connaissances menacées par des risques de départs (turn-over).
Pour ce faire, l’organisation doit observer vers qui ses employés se tournent naturellement en cas de problème complexe afin d’identifier les différents experts qui sont mobilisés pour apporter des réponses. Il est nécessaire de faciliter les échanges entre collaborateurs afin d’instaurer une culture de partage réciproque. De plus, il faudra recueillir les connaissances indispensables à la continuité d’activité directement auprès des experts afin de garantir la bonne transmission et réutilisation après leur départ.
Les cartes heuristiques (Mind Mapping) permettent également de bien visualiser l’arborescence des connaissances pour chaque département service, ou bien d’identifier les zones vulnérables.
Cette démarche de capitalisation des connaissances ne s’improvise pas, elle est systémique et nécessite l’accompagnement de consultants experts en Knowledge Management. L’intervention débute par un diagnostic de maturité permettant d’aligner la stratégie KM sur des enjeux réels de l’entreprise. Cette phase permet de mettre en place un plan d’action sur mesure, suivi d’une collecte active des savoirs (entretiens, ateliers) et d’une cartographie des connaissances. En hiérarchisant la criticité des savoirs, l’entreprise sécurise sa mémoire collective et en garantit la pérennité.
3 - Étape 2 : La mémoire collective (Stocker et Partager)
3.1 – Transformer l’idée en actif (La codification)
Une fois les connaissances validées, elles sont intégrées à la mémoire collective de l’entreprise. Cela implique leur codification pour les connaissances tacites, et la transformation en formats accessibles pour les connaissances explicites. Cette mémoire peut se matérialiser sous la forme d’une ou plusieurs bases de connaissances interconnectées, qui constituent une source unique, centralisée, fiable, validée de référence (“Single Source of Truth” – SSOT).
L’organisation et la mise en lien de ses connaissances seront donc primordiales pour les rendre accessibles et exploitables. La construction de fils de lecture calqués sur les mécaniques d’apprentissages ou les raisonnements d’experts, l’ajout de métadonnées, de critères d’indexation ou de mots clés contribuent à optimiser l’efficacité des moteurs de recherche ou des agents d’intelligence artificielle.
3.2 – Briser les silos par le partage collaboratif
Une fois que la mémoire collective de l’entreprise est consolidée, il s’agit de faire circuler l’information (Knowledge transfer) et de faciliter la conversation entre les collaborateurs, qui peut se faire de manière orale ou écrite. Si le partage peut être fortement encouragé, son efficacité est décuplée lorsqu’il repose sur la réciprocité et la volonté des utilisateurs. L’accompagnement vers une culture du partage et de la transmission reste une action clé de la mise en place d’un système de management des connaissances.
L’entreprise pourra par exemple inciter à l’émergence de communautés de pratiques pour encourager les intéractions sur des domaines de connaissances stratégiques ou clés pour le fonctionnement de l’organisation. En cultivant des communautés de pratique, l’organisation peut développer
l’engagement mutuel entre les membres, nourrir leur sentiment d’appartenance au groupe et ainsi faire croître leur volonté et leur aisance au partage de connaissances. Des actions complémentaires telles que la formation interne, le mentorat ou le tutorat contribuent fortement à développer le partage et la transmission de connaissances.
Il est important de noter que certains collaborateurs ou des experts au sein de l’organisation pourraient être réticents à l’idée de partager leurs connaissances. Un frein souvent avancé par leur manager est la volonté de rétention pour conserver une certaine emprise au sein de l’entreprise selon l’adage : “Le savoir, c’est le pouvoir”. D’une part, ce frein peut être levé en valorisant ceux qui partagent plutôt que ceux qui gardent l’information.
D’autre part, notre expérience démontre que dans 90% des cas, ce qui était identifié comme la peur de perdre du pouvoir est en fait une peur du jugement des autres ou une crainte d’être tenu responsable de la mauvaise utilisation des connaissances mises à disposition. Nous avons levé ces freins en indiquant un “niveau de maturité” des contenus capitalisés pour stipuler l’état d’approfondissement des connaissances. Et dans les cas de connaissances très sensibles, nous avons indiqué l’existence de la connaissance, tout en renvoyant vers les experts en mesure de valider son utilisation selon les contextes spécifiques.
Enfin, nous menons aussi très régulièrement des actions d’explicitation détaillées et approfondies pour sécuriser dans le temps l’ensemble des contextes d’applications à risque et les points de vigilance à prendre en compte pour l’utilisation de telles connaissances. Ces actions doivent être menées dans l’optique d’instaurer une culture de partage dans l’entreprise qui puisse changer les pratiques de gestion des connaissances.
Les consultants de la société BASSETTI interviennent régulièrement en matière de transfert de connaissances et transfert de compétences afin de contribuer au développement de cette culture de partage.
5 - Étape 4 : La boucle d'excellence (Apprendre et Améliorer)
5.1 – La phase « Learn » : Le secret des organisations apprenantes
Cette phase d’apprentissage constitue le moteur d’innovation de ce modèle, où la connaissance est critiquée et déconstruite. En effet, pendant la phase précédente d’utilisation du savoir, les employés gagnent en expérience, ce qui leur permet d’interpréter le vrai impact de la connaissance sur leur environnement de travail. Ces compétences de discernement et d’analyse mettent en place ce que l’on appelle un apprentissage en double boucle (Argyris et Schön), où l’organisation ne se contente pas de corriger ses erreurs mais remet en question ses propres normes et processus.
Le rôle du Knowledge Management est de décider si une connaissance est toujours valable ou si elle est devenue obsolète. Lorsque le savoir est jugé insuffisant, le cycle repart à 0, vers l’identification de nouveaux savoirs pour combler les lacunes découvertes. Il s’agit d’un processus intéractif nourri par les Retours d’expérience (REX), qui permettent à l’entreprise de devenir une “organisation apprenante”, capable de transformer les erreurs en opportunités.
5.2 – L’amélioration continue pour éviter l’obsolescence
Enfin, le cycle se clôture avec la phase d’amélioration. En s’appuyant sur les réflexions de l’étape précédente, l’organisation procède à un “nettoyage” de sa mémoire, en mettant à jour les informations imprécises et en supprimant celles devenue obsolète. Ce processus est crucial pour garantir la qualité des connaissances auxquelles les collaborateurs se réfèrent, il faut donc savoir gérer intelligemment tout le savoir à disposition de l’entreprise.
6 - Conclusion : Réussir sa stratégie de Gestion des Connaissances
En réalité, le Knowledge Management n’est pas un archivage statique où l’on réunit toutes les informations et données qu’on arrive à rassembler, mais plutôt un cycle dynamique avec du sens. L’objectif est d’identifier les connaissances ayant de la valeur, de les structurer et de les rendre accessibles et exploitables pour les collaborateurs.
Comme le démontre le modèle d’Evans, Dalkir et Bidian, l’excellence opérationnelle naît de la capacité à faire circuler ce savoir sans interruption et de l’améliorer en continu. Ce processus permettra à une entreprise de passer d’une entité qui “possède” des informations à une organisation apprenante capable de les exploiter et d’innover.
Le rôle du KM est d’être le garant de la gouvernance, des processus, des contenus et des technologies en gardant l’individu au centre de la démarche. Plusieurs solutions s’offrent aux entreprises, il faut donc trouver le bon environnement conçu pour soutenir chaque phase du cycle et capable de s’adapter aux processus métiers.
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