« Quand un salarié s’en va, c’est souvent une part de mémoire et d’expertise qui disparaît avec lui. » Cette réalité, observée bien souvent dans les grandes organisations, illustre un enjeu majeur : celui du transfert de compétences. Dans un contexte de grande démission, de départs en retraite des baby-boomers et de turn-over accéléré, la préservation des compétences et des connaissances ainsi que la capacité de les transmettre sont devenues un impératif. Et les chiffres mettent en exergue l’ampleur du phénomène. Selon l’INSEE, près de 40 % des salariés ont entre 50 et 65 ans, laissant présager une perte significative de compétences critiques d’ici 2030 pour les entreprises. En écho aux chiffres de l’INSEE, La Harvard Business Review estime que le départ d’un collaborateur représente un coût moyen de six à neuf mois de salaire, et jusqu’au double du salaire annuel pour des postes de direction ou hautement techniques.
La compétence est définie dans la norme ISO 30 401 (Systèmes de management des connaissances) comme l’aptitude à mettre en pratique des connaissances et des savoir-faire pour obtenir les résultats escomptés.
D’où la nécessité du transfert de connaissances, puisqu’il désigne l’ensemble des processus par lesquels une expertise, un savoir-faire ou une expérience acquise par une personne ou une équipe est partagée puis intégrée par d’autres. Comme un écosystème où les arbres communiquent par leurs racines, les organisations modernes doivent créer des réseaux efficaces pour faire circuler leur sève : la connaissance.
Cet article s’attache à montrer pourquoi le transfert de compétences et de connaissances s’impose désormais comme un enjeu stratégique. Il examine son influence sur la compétitivité des entreprises et les moyens de préserver ce capital immatériel, afin de transformer une fragilité potentielle en avantage concurrentiel durable.
À l’évidence, préserver le capital immatériel de savoirs et savoir-faire est l’un des enjeux majeurs du transfert de compétence. Lorsqu’un collaborateur quitte son poste – qu’il s’agisse d’un départ à la retraite, d’une mobilité interne ou d’un changement d’entreprise – il emporte avec lui un ensemble de savoirs tacites, parfois difficilement remplaçables : astuces, réflexes, compréhension fine des processus, raisonnements pour résoudre des problèmes, relations informelles avec les partenaires ou clients. Ces connaissances, souvent non documentées, disparaissent si elles n’ont pas été correctement transmises. Si cette expertise n’est pas capitalisée avant son départ, son successeur devra réapprendre ces subtilités en réalisant des erreurs, avec pour conséquence une augmentation des délais de réalisation, des rebuts, des arrêts de production imprévus et des coûts de non-qualité significatifs. Pour anticiper ces départs et limiter la perte de savoirs tacites, il est essentiel de mettre en place un processus systématique de capitalisation des connaissances, notamment via des retours d’expérience qui formalisent les connaissances tacites. Pour anticiper ces fuites de connaissances, les organisations peuvent intégrer des routines de travail qui incitent à compléter des retours d’expériences et créer des rapports types “lessons learned” pour permettre la circulation du savoir.
Mais la perte de connaissance ne se joue pas seulement à travers les départs. Elle est également liée à la manière dont les savoirs sont créés et conservés à l’intérieur des systèmes de gestions de connaissances.
En effet, un autre défi majeur concerne la création de silos de connaissance. Dans la plupart des entreprises, chaque département produit et détient des savoirs spécifiques (marketing, R&D, finance, service client…), mais ces savoirs ne circulent pas toujours entre les unités. On parle alors d’« îlots de connaissance » non communicants. Par exemple, les équipes marketing peuvent collecter et créer des études très précises sur ce que veulent les clients. Mais si ces analyses ne remontent pas aux équipes produit, celles-ci prennent des décisions sans vraiment savoir ce que les utilisateurs attendent. Le même travers s’observe dans les grandes organisations : deux départements travaillant sur des problématiques similaires et développant parfois, sans le savoir, des solutions presque identiques.
Mais le cloisonnement des savoirs n’est pas le seul défi. À cette fragmentation en “îlot” s’ajoute une obsolescence des connaissances tout aussi problématique. Les entreprises collectent et stockent une quantité exponentielle d’informations – parfois sans filtrage ni mise à jour régulière. Il en découle des bases de connaissances surchargées, où se mêlent des documents périmés et des ressources pertinentes non utilisées, rendant parfois l’accès à l’information très laborieuses.
Ainsi, mettre en place des mécanismes efficaces de transfert de compétences et de connaissances suppose d’intégrer des processus clairs : documentation des pratiques, retour d’expérience, lessons learned, onboarding structuré des nouveaux collaborateurs. Cependant, ces dispositifs exigent des ressources, une gouvernance bien établie et une implication sur le long terme. En revanche, lorsqu’une entreprise traverse une restructuration – fusion, acquisition, réorganisation interne –, ces initiatives passent souvent au second plan. Or, même en dehors des périodes de transformation, les organisations peinent parfois à ritualiser ces pratiques. Dans des environnements soumis à une forte pression de résultats, la tentation est grande de privilégier l’enchaînement et la vitesse d’exécution au détriment de la capitalisation. Or, sans cadre clair et gouvernance active, la transmission repose sur la bonne volonté des individus, ce qui la rend aléatoire. Une entreprise peut multiplier les initiatives, mais si le partage n’est ni valorisé ni encouragé, elles resteront lettre morte.
Pour briser les silos et la pertinence des connaissances, l’entreprise doit structurer une gouvernance transversale afin d’impliquer les managers et des référents métiers désignés dans chaque département. L’action conjointe des managers et des référents permettra de structurer le transfert de compétence et organiser la capitalisation et la transmission des connaissances.
Enfin, le dernier enjeu majeur est la technologie, et loin d’être le levier miracle souvent vanté, elle soulève des défis complexes qui peuvent autant entraver qu’accompagner la circulation des savoirs.
Le premier défi des nouvelles technologies réside dans le risque de sous-utilisation et de manque d’intégration des processus dans le quotidien des équipes. Trop d’entreprises investissent massivement dans des logiciels de gestion des connaissances qui finissent par être désertés par les utilisateurs. Les bases documentaires, aussi riches soient-elles, restent consultées par une minorité de collaborateurs (souvent Expert ou Spécialiste), jugées trop complexes, trop éloignées des usages réels, ou mal actualisées. Un système de gestion des connaissances qui demande trop d’efforts ou qui ne répond pas aux besoins concrets des utilisateurs sera systématiquement contourné. L’enjeu n’est donc pas seulement d’équiper l’organisation, mais d’aligner l’outil avec les pratiques de l’entreprise. Le second défi concerne la qualité des données alimentant ces systèmes. En particulier lorsque l’on parle d’intelligence artificielle, souvent présentée comme “la” solution pour organiser et valoriser les connaissances. Mais son efficacité repose sur un principe simple : garbage in, garbage out. Autrement dit, lorsque les données et les informations d’entrée (prompt/input) sont non structurées, contradictoires ou obsolètes, les analyses et résultats produits le seront tout autant, et les promesses de l’IA risquent de tomber à plat. Enfin, le troisième défi est caractérisé par le devoir des entreprises de composer avec les risques liés à la protection des données et des savoirs. Les entreprises en ont pris conscience depuis plusieurs années, et des protocoles existent pour protéger les données sensibles. Pourtant, il reste au cœur des débats, car centraliser et partager l’information tout en préservant sa confidentialité demeure être un équilibre délicat.
Pour éviter ces pièges, l’entreprise doit privilégier une plateforme de Knowledge Management intuitive, directement connectée aux outils métiers existants, et garantissant la souveraineté des données !
Face aux défis de la transmission des connaissances, les entreprises prennent conscience qu’elles doivent placer l’humain au centre de leur stratégie. Ici, il ne s’agit plus seulement de documenter des procédures, mais d’aller chercher ce qui fait réellement la différence : les connaissances tacites (intangibles). Ces savoirs invisibles car conservés dans la tête des collaborateurs, constituent finalement le cœur du transfert de connaissances. L’objectif étant de pouvoir rendre explicite, une partie des connaissances tacites, ce que I.Nonaka H.Takeuchi – pères fondateurs du Knowledge Management – caractérisent comme le processus d’explicitation (ou extériorisation) de la connaissance dans leur modèle SECI (Socialisation, Explicitation, Combinaison, Internalisation) publié en 1995 (“The Knowledge Creating Company”).
Pour accompagner l’extériorisation des connaissances, les organisations doivent avant tout adopter un langage commun et cartographier l’ensemble des connaissances au sein de l’organisation. Cette étape doit s’appuyer sur un diagnostic réalisé au préalable tant au niveau individuel que collectif, afin d’identifier les connaissances clés et leurs détenteurs. L’objectif est de transformer le savoir individuel en patrimoine collectif. Dans cette optique, il est primordial de placer l’humain au cœur de la démarche afin d’assurer le succès du processus. Celui-ci repose sur des techniques d’entretien et des méthodes de sciences cognitives maîtrisées par un facilitateur. Le facilitateur sert d’interface avec l’expert, établissant les conditions propices au partage et à l’externalisation des connaissances tacites. Le facilitateur guide le sachant pour l’amener à exprimer ses expériences, il formalise ses raisonnements et organise les liens entre les éléments de connaissances collectés auprès de l’experts et dans les contenus existants. Cela implique de consacrer du temps au recueil des connaissances et au recensement des bonnes pratiques afin d’en garantir la pérennité.
Pour réussir cette étape clé du transfert de connaissances, il est crucial de créer un environnement de confiance où les experts se sentent valorisés. Ils doivent aussi être guidés et soutenus dans cette démarche de transfert de connaissances par un facilitateur maîtrisant les techniques d’explicitation des connaissances tacites.
Les communautés de pratique (CoP) se révèlent être un levier puissant de transfert de compétences à l’échelle collective. Une CoP se définit comme groupe d’individus qui partagent un intérêt, un ensemble de problèmes ou une passion pour un sujet et qui approfondissent leurs connaissances et leur savoir-faire dans ce domaine en interagissant de manière continue. Contrairement aux équipes projet, limitées dans le temps et centrées sur des objectifs précis, les CoP ont pour but de s’inscrire dans la durée pour être réellement efficaces. Elles fonctionnent comme des écosystèmes vivants : les membres se connaissent, partagent leurs expériences, confrontent leurs méthodes et débattent de leurs approches. Progressivement, ils co-construisent un référentiel commun de bonnes pratiques, un patrimoine collectif qui ne se contente pas de capitaliser les savoirs individuels mais les enrichit et les fait évoluer à travers le dialogue et la critique constructive.
Dans un format plus ponctuel, les webinaires internes permettent également de diffuser une expertise sur un sujet précis. Rapides à organiser et facilement accessibles, ils deviennent des catalyseurs de circulation des savoirs, en particulier dans des organisations multi-sites ou internationales. Pour que le transfert de compétences devienne un réflexe et non un effort ponctuel, il doit être intégré directement dans les processus organisationnels. Cela passe par des dispositifs formalisés : retour d’expérience après chaque projet, sessions de débriefing systématiques après une mission, ou encore intégration de la transmission dans le processus d’onboarding. Certaines entreprises vont plus loin en rendant cette pratique obligatoire à certains jalons de leurs processus.
Parmi les solutions numériques, notre plateforme TEEXMA se distingue comme un outil spécifiquement pensé pour la gestion et le transfert de connaissances afin de valoriser, sécuriser et capitaliser sur le savoir déjà existant. Développée par BASSETTI, elle propose un cadre structuré pour capitaliser les expertises techniques, organiser les retours d’expérience et les rendre accessibles à l’ensemble des collaborateurs.
Dans des environnements où les savoirs techniques sont complexes et critiques – aéronautique, énergie, ingénierie, médicale -, TEEXMA facilite la mise en circulation des connaissances et évite leur dilution dans des silos. Notamment grâce aux modules « Tacit Knowledge » et « Lessons Learned” qui capturent les retours d’expérience et structurent les savoirs selon les contextes métiers, garantissant leur accessibilité immédiate aux successeurs et collaborateurs. De son côté, l’approche « TEEXMA for KM: Explicit Knowledge » identifie et exploite les connaissances critiques parmi la masse de savoir-faire existants, assurant ainsi une organisation fluide et l’évolution continue des bases de connaissances. En centralisant les données et en les rendant consultables de manière intuitive, la plateforme répond précisément aux exigences métiers réels tout en garantissant la qualité et la protection des données critiques de l’entreprise, réduisant ainsi les risques liés à l’oubli et accélérant les processus d’innovation.
En parallèle, les dispositifs d’apprentissage numérique immersif s’imposent et ne doivent pas être oubliés ! Car ils sont des leviers puissants pour dynamiser le transfert de connaissances. Parmi eux, le microlearning, sous forme de capsules vidéo ou de modules courts, répond aux besoins des collaborateurs qui souhaitent accéder rapidement à une information ciblée, sans interrompre leur flux de travail.
La capitalisation des connaissances, pilier du transfert et de l’innovation:
In fine, le transfert de compétences et connaissances n’est pas simplement une bonne pratique : c’est une nécessité stratégique pour toute organisation qui désire maintenir sa compétitivité et sa souveraineté intellectuelle. Derrière ce principe se cachent des enjeux critiques : sauvegarder le capital intellectuel en cas de départs, briser les barrières organisationnelles, garantir la mise à jour des connaissances et instaurer une culture du partage qui dépasse la tendance à garder le savoir pour soi.
Les Consultants scientifiques et Chefs de projets KM accompagnent avec succès les clients BASSETTI dans la mise en place de solutions KM dont l’équilibre entre trois dimensions.
D’abord, l’humain : la formalisation des connaissances, les communautés de pratique et les lieux d’échange transforment le savoir en expérience partagée, vivante et adaptable.
Ensuite, l’organisation : des processus systématiques d’explicitation, de capitalisation et de partage permettent d’intégrer la transmission des connaissances dans le quotidien des équipes, pour dépasser les actions isolées et ponctuelles.
Et enfin, peut-être la plus importante pour créer un avantage concurentiel, la technologie, qui amplifie la capacité à diffuser et mobiliser les savoirs au bon moment et au bon endroit, dans le respect du droit d’en connaître et des niveaux de confidentialité, en garantissant la sécurité. La solution TEEXMA for KM, permet de de créer un environnement où les connaissances complexes et critiques transforment le capital intellectuel en un véritable levier stratégique. Cette plateforme de Management de l’Expertise Technique, dédiée à l’accompagnement de chaque étape du cycle de vie des connaissances, est incontournable pour améliorer la performance et nourrir l’innovation.
Nous vous invitons à découvrir notre solution TEEXMA for KM ainsi qu’à nous contacter afin de discuter autour de la gestion des connaissances, notre équipe saura prendre en compte vos problématiques et vous conseiller au mieux.
